【伊默特案例】汽车内饰公司TOC生产管理项目

项目概况                                            

项目名称

TOC 生产管理项目

项目时期

5月23日至8月23日    共三个月

咨询时间

现场咨询时间为62个工作人天

注：未包含远程、BMW项目支持及旅途时间。

项目目标                                            

(1)生产周期缩短30%以上；

(2)在制品库存降低40％以上；

(3)成品库存降低30％以上；

(5)成品产出率增加15％以上；

(6)显著减少加班时间（并员工实得总收入不比以前低）；

(7)显著减少因返工、跟催、空运、和其他因运作混乱产生的开支；

(8)产品交付准时率85％以上。

项目成果                                            

项目执行效果主要呈现在黑单数量的降低(超出预定入库之任务单)，黑单从系统导入时的200单，一路改善至2011 08/18 的2单，车间几乎已没有黑单, 从相对数量的角度来看，也从40~50% 降至1%，相当大幅度的改善。

2011 08/18 绝对数量

201108/18相对数量

项目执行过程中所采取的主要措施为控制投料、建立优先级、缓冲会议及POOGI生产改善会议，透过这些主要措施的运作推行来达到生产的改善。公司运营的实际环境为库存式生产，顾问组织了TOC 拉式补货-为可得行而生产的培训，为公司后续的跃进做好准备，同时也预备组织TOC CCPM 关键链项目管理的培训(08/23,08/24)，也将TOC系统管理的观念方法，预植于新产品、新项目以及模具的开发，亦能提供助力于公司未来的发展。整个项目执行概念图如下：

   车间的在制品数量掌握以及依任务单生产的观念，是项目执行初期最先执行的基础重要工作，在制品数量、可返工品数量、成品数量的掌握，是推估负荷、安排交期、生产计划及管制所必须依赖的重要数据，数量掌控不确实，所有依据数量所衍生的计划或管理亦失去了凭借，不切实际。依任务单在车间流转移动亦是相当重要的基础建设，项目刚开始时，车间作业员及干部均无依任务单生产的概念，任务单就像产品的身分证，产品流动需有身分证，需登录，而且每一个任务单均有各自的优先级，反应真正客户的实际需求。公司的管理团队在项目执行期间，对此基本工作，投入相当多的时间及精力，获得初步的成果，项目执行得到了支持。这基本工需持续的推行维持。