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为何TOC在中国大陆难落地？

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一旦了接触TOC，无不为之着迷，甚至兴奋得热血沸腾，当然TOC的威力是毋庸置疑的，其成功案例比比皆是，但细心的人不难发现，TOC拥趸们拿出来的案例却未见一家是国内的知名企业，大的案例全是来自国外，而国内的案例都是名不见经传的企业。在众多的国内TOC成功案例中，以我之愚见，其管理基础相当混乱，项目成功与咨询方法并无太大关系。和TOC拥趸们的狂热形成鲜明对比的是，数个无疾而终的VV项目是TOC信奉者所不愿意面对的事实，更有甚者，实施了TOC失败的企业对TOC恨得牙根直痒----谁跟他提TOC他跟谁急。那究竟是什么原因让神一般的管理思想在中国大陆难落地？

迟到的IE

很多人会疑惑，我们这是在谈TOC，和IE扯上什么关系。至于和IE有没有关系，先看一下IE的概念。

IE的概念

“工业工程（IE-Industrial Engineering）是应用系统分析、设计、控制和评价等工程技术手段来解决由产品、设备、物料、信息等组成的生产与服务系统的效率、质量、成本等管理问题的理论和技术体系，并可用于多种产业部门。”

或说：“IE是用工程方法解决管理竞争力问题。”

注意：工业工程的工业（Industry）是指产业之意。

从IE的概念不难看出，IE是企业不可或缺的管理技术，要成为工业的霸主，离不开工业工程，而历史也向我们呈现，福特的流水线和丰田生产方式就是工业工程应用的最佳实例。

再一起回顾工业工程史里程碑的事件。

工业工程（Industrial Engineering，简称IE）起源于20世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。泰勒和吉尔布雷斯是最著名工业工程创始人。

1908年，美国宾州大学首次开设了工业工程课程，后来又成立了工业工程系。

1917年，美国成立了工业工程师学会（America Institute of Industrial Engineers，AIIE），逐步形成了一批将工程技术和管理相结合的工业工程师。百年工业工程路，为美国始终占据经济霸主地位立下汗马功劳。

1959年，日本工业工程学会（JIIE）成立。

1962年，台湾“中国工业工程学会CIIE”成立。

1989年8月23日，中国机械工程学会决定成立工业工程研究会，后来业界公认8.23为我国工业工程起步的里程碑。

1993年，天津大学是首批批准设置“工业工程”本科专业的高校之一。

看IE的百年发展史，IE人才的起步我们比美国晚了85年，发达国家在教育上已经把IE融入所有的工程技术学科，而我们的IE人才却受着各种新知识的诱惑正在流失。引用GXIIE公众微信平台的话：“工业工程，发达国家地区无不视若珍宝亦步亦趋，为什么到中国大陆却貌似敬之若神避之如鬼？“

IE作为管理创新技术，与专业技术有着截然的不同，管理技术无法直接复制和照搬，而且管理技术须与企业的特点结合起来形成带有企业化特征的管理模式和方法。因此，对IE参与得越晚，经验就越少，同时企业的管理基础越薄弱，而要在这样的基础上去实施TOC，其结果可想而知。

固有的排他性

我发现一个有趣的现象，与TOC的固有简单性相对，很大一部分TOC人同时有固有的排他性，对TOC越是狂热的人，他表现出来的排他性越强烈，甚至达到偏执的程度，TOC顾问如此，实施TOC的客户也有类似的表现，而且要将其扭转难度颇大。有强烈排他性的TOC顾问常常会问这么一句话：这符合逻辑吗？由于他们会习惯性地否认其它的方法和工具，要说服他们的确很困难，除非你用事实来证明。

曾参与过TOC项目，起初TOC顾问和客户以一种审视的眼光来看我，因为在大多数TOC人眼里，TOC才富有全局观和系统观，其它的理论都是浮云。这也不能全怪他们，毕竟中国的IE起步太晚，大多数IE还在忙于传统IE中，未来得及抬头做现代IE的事，在这个项目中，我依然强调我最擅长的是IE，直到用事实去帮助客户解决难题后，并获得客户的客户高度赞扬，最后彻底转变了TOC顾问和客户依赖TOC的观念。一位资深TOC顾问说：“无论TOC或IE，都只是一件兵器，是凶器还是神器，在于怎么用吧。“

几年后的今天，我发现越是有包容之心的TOC顾问，他们的项目成功率越高，有一位TOC顾问如是说：“正确地做好5S，同样能达到TOC的效果，只是大多数人不知道正确的、全面的5S是什么。“

在这，做个小小的声明，我读过几本TOC的书，学过Insight，玩过模拟游戏，看了卫星八讲后觉得高德拉特是个神一般了不起的人物，尽管我自行设计过TOC的游戏，可遗憾的是，我做不到“fall in love with TOC”，和众多TOC狂热者相比，为免遭鄙视，我还是给自己贴上TOC爱好者的标签吧。我从来不否认TOC是非常好的思维模式，但我不排斥其它的理论和方法对TOC的补充，直到不久前我再次观看TOC卫星八讲的第一讲时，TOC的祖师爷高德拉特博士提到用LEAN和TQM来解决瓶颈问题是excellent，我的观点得以求证了。

大理论小实战

TOC通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，看似常识性的思维方式，却蕴含极大的能量，而且推理的结果让人觉得无懈可击，正因如此，TOC让无数人为之痴迷。在TOC界是届数之分，那是与参加TOC培训的期数有关的，据说要做VV项目，得花数月时间参加非常多的TOC培训，在认识TOC咨询顾问前，由于之前的渲染，我对他们有一种莫名的崇敬，觉得他们太了不起了。同时，不得不佩服高德拉特的版权保护水平，除了《目标》录像以外，基本上没有其它TOC的视频培训课程散落民间， TOC的资料得花真金白银购买，课程更是价格不菲，有的咨询顾问花了数万元甚至十几万元参加TOC培训，因此TOC对于大多数人来说是神秘的，而对于参加过TOC培训的人则成为一种可以炫耀的财富。

记得有一个笑话说：一个游泳教练，他的弟子获得冠军了，把他扔到水里，最后才发现他不会游泳。曾见过一家企业的老总，他在《目标》一出来便看了，而且是TOC全套都熟读，《目标》读二三十遍，但我去他的企业现场走了一圈，发现里面全是可以改善的金矿。TOC毕竟是要改变人们的思考方式，实际操作起来却非易事，熟读TOC理论与实战的运用还是有很大的距离，如同研究游泳的书，只有下水了才知道会不会游。

几年前与一位TOC顾问交谈，他让我跟他分享一个IE案例。我跟他讲由于生产的不均衡性，通过设计夹具进行同步化生产，在人数减少的情况把生产线的产能提升70%，在制品降低80%。等我讲完后，我却看到他眼中对IE的不屑，他问我是否知道越是均衡越是靠近破产？再是如炮发问：你为什么要提高产能？你确定生产出来的产品卖出去了吗？你确定产能是瓶颈吗？提高产能有意义吗？你确定真的把人减下来了吗？我也反问他是否知道如何计算产能？是否知道如何设置瓶颈？我们很快就结束了不愉快的谈话。我清楚地知道TOC提倡“不裁员”，但如若拿TOC理论直接套用，那就是对企业的状况不够了解，毕竟中国的绝大多数企业为高离职率，“不裁员”这个政策不用考虑，另外，OEM企业是不会生产多余的产品。瓶颈不应该是在发生以后才去解决的，而是在生产前甚至是建厂时便把瓶颈设计好，对瓶颈了然于心才是对瓶颈最好的管理。遗憾的是，我当时未能说服这位TOC顾问。

更离谱的是，随着企业对TOC的认识增多，对TOC顾问的需求也增多，催生了更多揠苗助长的顾问。国内知名TOC咨询公司，把未有工作经验的顾问经过TP培训后，到客户那便挥起TOC的尚方宝剑开始指指点点，而这些顾问连工时如何测定、产能如何评估都完全不懂，由于IE在我国起步得晚，企业同样欠缺这方面的知识，客户就这么稀里糊涂地被忽悠了。

松散的团队

曾与世界一流的咨询公司在项目上合作过，顾问的教育背景全是世界知名大学，尽管他们因实战经验不足从而在第二项目中碰壁了，但他们有严谨的思维方式和套路，每一份咨询报告都让项目的参与者从中学到不少知识。与一流咨询公司相比，不少国内的咨询公司没有固定的顾问，咨询公司向客户展示很多撑门面的专业顾问来自于共享的顾问资源，我就曾客串过多家咨询公司去几家上市公司接项目。当把项目谈定后，便从圈子里找哪个顾问这段时间有空，原先承诺给客户的顾问会以各种理由被告知不能参与这个项目，但会派更有经验的顾问去。通过这样象抓壮丁一样把大家凑在一起合作做项目，由于顾问之前并不相识，常常是到了客户的工作现场才第一次见面，每个人的做事风格与能力都无从得知。客户会发现顾问来自不同的公司，发不同的名片也就不足为奇了，所谓的同事或战友却从来未在客户外的同一个办公室工作过。有时客户对顾问互相不怎么熟悉觉得很疑惑，但聪明的顾问会以各种方式给圆了。

拼凑的咨询团队在国内不鲜见，很显然地，七拼八凑的团队带来七零八落的咨询“成果”也就不足为奇了。很多TOC项目也不例外，对于TOC的VV项目，因为要与老外交流，英语便成了更重要的必要条件。VV项目是由老外主导的，老外对中国的国情不了解，以为只要讲了就能实施下去了，而中国的顾问怕担责任，很多时候只是在担任翻译的工作，项目最终越走越艰难。因之前团队成员之间互不相识，大家便是在项目中磨合，而且除了在客户现场见面，其它时候的沟通与交流较少，于是便成有诸多的抱怨，每个人都能找到借口，顾问说客户不够配合啦，客户说顾问少去现场啦。我一直有一种困惑，企业花那么钱来做咨询项目，有什么理由不想把项目做下去？

TOC是讲求找瓶颈的，那TOC在中国大陆难落地的瓶颈究竟在哪里呢？