【TOC卫星八讲】第八讲 战略Strategy  

企业的战略是长远的规划，要做好战略规划，绝非易事，对于了解TOC战略战术图的朋友而言，一般企业的战略可以说是弱爆了，当然，我对用TOC来做战略十分推崇。这一讲的重要性毋庸置疑，同时内容十分精彩，对于要裁员的企业来说简直是一记响亮的耳光。要做好战略规划的企业，千万不要错过的一讲。

步骤一：改变什么？/问题是什么？识别核心问题并分析

战略：

战略的定义：战略就是让公司现在和未来朝着什么方向前进。好战略必须告诉我们如何达到公司的目标

战略的三个必要条件：以营利企业为例。

1．现在和未来都赚钱。

2．现在和未来都提供员工安全和满意的环境。

3．让市场现在和未来都满意。

必要条件的意义是—你不能违反它。如果违犯必要条件，就让整家公司的陷入危机。

第一个必要条件是以资本主义为出发点—现在和未来都赚钱。第二个必要条件说明了社会主义的观点—现在和未来都为员工提供安全和满意的环境。要求的是同时符合两个必要条件，而不做任何妥协。显然，制订一项现在和未来都能达成三个必要条件的战略绝对不简单。

持续改善：两种极为不同的曲线可以满足这个条件—随着时间流逝，我们变得愈来愈好。绿色曲线仍然继续前进，但在较高层级上停滞。另外红色曲线，也许一开始比较慢，但也是持续改善。请问，你认为我们应该追求绿色曲线或红色曲线？

在现实生活中，我们想要哪一种持续改善的程序呢？令人惊讶的是，大部份的人会说—绿色曲线。如果我们成功地达成绿色曲线，就能确保公司长期安全吗？我们在较高层级上停滞，对手超越我们只是早晚的事。红色曲线看起来像爆炸，但如果你看过去150年来全世界的消耗量，会看到哪一条曲线？—红色曲线。持续改善的程序不应该跟较高层级上停滞混为一谈。也就是说，当我们讨论到目标是什么，目标就是达到这条红色曲线。

POOGI(Process of ongoing improvement)，持续改善的程序。

冲突图：冲突图上体现了战略的三个必要条件①②③

竞争愈多，就愈需要目标，冲突就愈大。战略必须非常清楚地告诉我们如何破解这个冲突。因为如果我们不破解这个冲突，就不能同时满足三个必要条件。如果战略不能具体地告诉我们现在和未来如何破解冲突，就不是战略。

破解冲突图：很显然，上面的冲突图最让人讨厌的是C和D’之间的箭头。

多问几次因为…因为…找出假设：有效产出的限制在外部。如果有效产出的限制在内部，我们应该能加以解决。所以我们这里的假设是—有效产出的限制在外部，因此冲突图才会存在。当我们发现自己所处的情况是之前没想到的，而且现在为时已晚，现在我们必须裁掉20%的员工，否则整个公司就要关门大吉，其它80%的人也会丢掉工作。但是如果我们认真地看待战略，了解战略的目的是为了长远的未来，而不只是着眼于现况，那么我们必须看战略提供的保证—无论发生什么事，这种现象都不会存在。

步骤二：解决方案是什么？（What is the solution?）

解决方案的方向：如何保证无论发生什么事，我们都会有更多的市场。

实例：如何创造一个至少维持十年的竞争优势呢？

假设一家公司的市场受到许多因素所影响，包括价格、可靠度、交货时间，服务、品质、特殊选择、颜色等。让我们假设公司提供的产品有二十种不同的颜色，柏拉图法则在这里也适用，也就是说，70%的销售量是来自于三种最受欢迎的颜色之一。除了最受欢迎的三种颜色之外，其它颜色的存货经常不足。在这些情况下，如果某个挑剔的客户坚持要特定的颜色，"我们会交货"，但是我们现在没有存货，所以必须告诉他："我们会交货，但是你必须等。假设我们说他必须等六周，也就是说，如果我们说他必须等六周，在现实生活中他必须等十周。公司不认为这是真正的问题，因为根据过去的纪录，挑剔的客户只占2%。

最近，生产和配销大幅改善。现在的情况是："假设商店和公司之间的沟通进行一些小改变，挑剔的客户就能在一周内得到他们想要的颜色。"

挑剔的客户只占2%，我们需要大费周章吗？

市场分布图：

在这张图中，把注意力放在—如果我们用一个相当重要的因素，例如颜色，来将客户排列等级，那么客户的百分比是多少？对一些人来说，也许很多人，我们不知道究竟多少人，颜色是项很重要的因素。他们在选择之前，会考量红色或绿色。我们知道这种客户非常少，只占2%，但是颜色对他们来说非常重要。我们怎么知道呢？因为他们愿意等六周。也就是说，对他们来说颜色非常重要。这是市场的分布图，如果你看一下，这是每个因素的分布图。几乎每个因素都是如此。现在，大多数的人都没有注意到一件事。如果我们不是把这项因素的绩效提高10%，不是20%，不是50%，也不是100%，而是数以倍计。

如果我们把绩效提高数倍，也就是说，我们不只得到狗的尾巴，而是得到整只狗！

全面品质管理告诉我们什么呢？提高品质，但是他们提供了一个新的衡量单位。在全面品质管理之前，品质的衡量单位是什么呢？是衡量废料使用量的单位。我们讨论百分比。百分比的意思是每一百个当中的一个，这就是1%的意思。TQM说—你想要真正成功，就不是从2%改善到1%。他们讨论的改善幅度相当大，因此提供了新的衡量单位。他们讨论什么呢？不是每一百个当中的一个，而是每一百万个当中的一个。他们说—“把箱子完全打破，跳！“他们成功地跳跃，接着发生什么事？他们主导了市场。后来欧洲和美国的企业急起直追，但是至少花了十五年才弥补差距。换句话说，如果这是尾巴，如果仍然有些人对某个因素特别挑剔，顺带一提，就品质而言，如果你看一下二十年前的汽车业，挑剔的客户还不到0.25%。但是尾巴仍然在摇。如果你改善了十倍，也就是1000%，你就可以控制狗。这就是得到持续竞争优势的方法。

提高十倍需要大量打破许多我们目前视为理所当然的事情。而且这些被打破的事情必须同步发生，唯有如此，你才可以说是1000%的改善，而不是10%的改善。

改变获得竞争优势与竞争对手追赶所需时间：

依照预测所制订的战略危险性很高。

步骤三：如何实现改变？（How to cause the change?）设计实施细节解决方案

未来图：

未来图1：

未来图2：

未来图3：

下一个大障碍是140号句子：“公司利用机会之门，找出一个可带来显著竞争优势的大幅改善因素，并尽力去实现它。”要达到140号句子，你必须创造勇于追星的企业文化。你必须创造一个这样的企业文化—“我们现在知道，只要是我们想做的事，都可以做到。”我们想做什么呢？让我们变成第一名，不要从这里开始，否则你可能会变成公司内唯一认真地看待这件事的人。如果你达到110号，接着达到130号，那么你就可以说—我们把目标放在月亮，让我们变成第一名。我们可以做这个，我们可以做那个。接着想出激发方案来实施140号句子。不要欺骗你自己，我们这里说的是要花两到三年的功夫，要下很大的功夫。要让世界上任何东西改善十倍并不容易，真的是一大挑战。但是一旦你这么做，在第二个和第三个未来图上的下一个激发方案就只是提醒你—不要做相反的事。就这样做，没什么大不了。然后你就有一家不只是第一名的公司，而且还可以在很长的时间内都维持第一名。你已经到达“基业长青”的阶段。你创造了公司的文化，你有了他们所谓的“时钟”。

制订一项战略时，要考虑什么规则、方针呢？用这些规则和方针来检视每一项战略。

1.  发展出一个持久的竞争优势。遵循前面七讲的内容去做。如果没有这么做，就等于完全暴露于危险当中。市场内的每个事件都可能让你被淘汰。这是一项指导方针。这是一项合理的战略背后最主要的基础。

2.  区隔市场，而不是资源。为什么这么强调这一点呢？因为几乎每个人都在做相反的事。

3.  在不是十分赚钱的市场区隔，选择不拿取100%占有市场率。你必须跨入那个区隔，不必占主导的地位，可是要众所周知，这么一来，如果你需要扩张市场，就不必重头开始。否则你要花很长的时间才能进入。

4.  在利润较少的市场区隔内，仍维持一定的席位。虽然你本来可以把这些资源用在利润高的区隔，赚更多钱，但市场有高低起伏，无法尽如人意，你仍然要有能见度。如果你从不曾踏入这个市场，就无法在该市场拥有知名度。

5. 小心选择进入的区隔市场，各市场区隔同时萎缩的机率必须非常小。

实例：为何不要垄断市场？

假设你在一个地区提供非常好的医疗保健服务，击败所有竞争对手。现在你是这个地区唯一一家提供医疗保健服务的公司。现在基于一些原因，你想跟这个社区民众说—"很抱歉，我们每个月接受的病患不能超过一百人。"

你认为会发生什么事？

首先，有些人想要杀了你，大声尖叫，如果你还继续坚持—不超过一百人，你的竞争对手在多久的时间内会窜起？

你的市场会强迫你的竞争对手进入，等到他们进入，市场绝不会原谅你曾经插在他们背上的刀。

同理可证，让我们看一下企业、产业。

假设你的公司变得非常好，你是某种原料、零件唯一的供货商。你非常优秀，击败所有竞争对手，成为唯一的供货商。现在你去跟客户说："是的，你需要一千个，很抱歉，以后我每个月最多只能提供你五百个。"为什么呢？我有我的理由。如此一来，客户该怎么办呢？大声喊叫，尽可能摆脱你，扶植你的竞争对手，等到他们让你的竞争对手成长茁壮，你就只好跟客户说再见。

基业长青是所有企业孜孜以求要达到的阶段，但很多企业是在做反其道而行之的事，希望有更多的人和企业从这八讲中受益，成就企业的“基业长青”。

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