【TOC卫星八讲】第四讲 配销与供应链Distribution & Supply Chain  

这一讲的内容几乎所有人都有过体会，配销关系着我们生活的方方面面，组织里几乎所有部门都受到配销的影响。为什么说配销与我们每个人都息息相关呢？举个几乎人人都碰到过的例子，我们去商场买衣服，看到一件非常喜欢的衣服，但它没有我们要的尺码和颜色，要得到自己心仪的衣服还得等几天，于是我们不得不放弃这个选择。

供应链上几乎所有人都在抱怨其他人不了解他的工作，上至高阶主管下至金字塔最底部的人说假如让他来管理整个供应链会更好。在这一讲就是以消费品的配销作为实例展开的。配销对人们的影响远超过人们的想象！

步骤一：改变什么？/问题是什么？识别核心问题并分析

存货：也许最能看到改善机会或问题严重性的方法，就是问一下配销通路中的某个人："你持有多少存货？"答案通常是：几百万美元。很多时候，他给的不是金额，不是回首过去，说他投资了多少钱买这些存货。而是展望未来，他会说："我们有六周的存货。"但是如果你看一下这六周存货的明细，会发现有些商品的存货是零，有些商品却多到足以留给他们的孙子使用。这叫做平均六周的存货。当然，供应链上的每个人都知道这个现象，所以他们深信自己可以做得更好。

用五个专注（F5）：

第一是指出系统的限制。配销系统的限制就是来购买的客户。

第二是充分应用系统的限制。必须在正确的地点、正确的时间、持有正确的存货。

假定：运输时间为一个月，总库存为在途和在库库存之和，一个月的平均消费量以“〇〇〇”表示。

如果想要提供100%的顾客服务，或至少是99%、98%，我们持有的存货数量，必须是平均补货期间内预估消费量的最大值。

第三是配合。如何让整个系统全力配合，以充分应用限制？我们必须做什么，才能在正确的地点、正确的时间、持有正确的存货。持有大量的存货。

冲突图：

配销系统：

1.  销售点两个星期或一个月发出订单，其订单为三个月之后的预测，预测的准确为50%。工厂发货到区域仓库，区域仓库再发货到销售点。

2.  由于预测不准确，有可能有的销售点的存货太多然而其它地方的存货会不够。也就是说，即使整个系统的存货足够，还是有一些地方会不够。这些没有存货的地方会着急，告诉工厂这是紧急状况。

3.  为了节省运输成本，工厂发货到区域仓库和区域仓库发货到销售点是采用批量发货的方式，必须批次，才能装满整辆卡车、火车、有时候整条船。

4.  因为零星的订单会来自于各地，工厂为了节省换线时间，就必须批次。

5.  整个系统变得非常不稳定，如果稍微有点小波动、小干扰，整个系统会大幅震荡。例如，雀巢公司公布某产品在市场上每个月实际的消费量。结果消费量相当稳定，几乎像是一条直线。然后他们公布所有仓库接到这项产品的订单总数。结果跟这条线很接近。然而他们公布工厂接到的订单，数量却异常庞大。他们公布的工厂排程，会让你以为我们讨论的是季节性产品。

6.  准确度会随着销售点数的平方根而按比例递增。例如，如果有100家商店，则区域仓库的准确度是每家商店的十倍。

高库存带来的问题：

1.  高的仓库成本。

2.  危害到未来的有效产出。原因是很多时候产品有货架寿命。假设产品有30周的货架寿命，这意味着30周后我们就会把它丢掉。例如电子消费产品，你的产品在市场上有六个月的寿命，但是持有的全部存货大约也是六个月。如果想在市场上推出新产品，那么那些存货要怎么办？二选一：廉价卖出，但是会破坏新产品的市场，或者把存货报废。因此，很多时候还有存货，只好延缓好的新产品上市的时间。一旦我们延缓好的产品上市的时间，会减少有效产出，因为我们本来可以卖得更好，这也是我们推出新产品的原因。

步骤二：解决方案是什么？（What is the solution?）

如何立刻改善现状呢？

1.  改变存货位置。要有更准确的销售预估，实际上这句话隐含的意思是我们假设有某件事是错的。销售预估的准确度对整个系统而言是同一件事。系统里有不同层级的准确度。商店的准确度最低，区域仓库次之，工厂的准确度最高。哪里的总数最大，我们把存货放在哪里。存货放在销售预估最准确的地方。

2.  改变补货方式。由工厂仓库向区域仓库补货，因此补货时间与生产前置时间，补货时间就只有运输时间。再由区域仓库对销售点进行补货，由于销售点对区域仓库信任，从而补货时间由30天变为1天。

改善后带来的变化：

1.  大幅缩短整个系统上层的补货时间，从而大幅减少存货。

2.  大幅增加了供货的可靠性，从而大幅提高有效产出。

3.  整个系统可靠或不可靠的程度，就只要视运输而定。

4.  如果原来的服务水平是85%，把库存降低为原先的三分之一后，服务水平能达到99%。

如何设置库存大小？

库存大小为补货时间内的预估消费量，并考虑补货的不确定性。工厂仓库的补货时间为生产的补货时间，再乘上生产本身的不确定性。工厂仓库所持有相当大的库存，由于区域仓库的补货时间去除了生产的前置时间，区域仓库的库存将大幅降低，同样销售点的前置时间已经大幅缩短，因为现在只剩从区域仓库送货的运输时间。

步骤三：如何实现改变？（How to cause the change?）设计实施细节解决方案

从“推”到“拉”：

信息流动的方向如下：商店今天卖出许多商品，他们向区域仓库回报。区域仓库得到这项信息后，马上看看商店卖出什么商品。不需要订单、不需要批次、不需要销售预估，补货给商店。然后区域仓库向工厂仓库回报—这是我卖出去的。从工厂运送同样数量的商品到区域仓库。工厂的物料经理和生产经理知道—这是我们缓冲减少的数量。工厂仓库是出货缓冲。如果不到三分之一，工厂就生产，我们有时间。

实例：凯迪拉克

改善前：

凯迪拉克大约销售二十五万种项目，凯迪拉克有七百五十万种不同的车款。假定一个大型经销商存有200辆，会持有一些比较好卖的车款。因为如果经销商向凯迪拉克汽车下订单，他们的官方数字是45天送达，而真实的数字，平均要花70天才能送达，经销商不想冒太大的风险，所以那些好卖的车你每一款都会持有6、7辆。所以即使有100辆车，也许只能提供客户40种车款。相较于七百五十万种，这实在是沧海一粟。所以当客户进门，经销商一定会想尽办法推销场地里的车。但是很多时候并不会成功，因为客户说："我想要这个颜色、再加上这种变速箱、再加上......。很抱歉，你这里没有，我要走了。"不过经销商马上开启搜寻器，到计算机里，搜寻方圆500英里内所有经销商的存货。如果超过方圆500英里，可能会侵蚀经销商所有的利润，所以他根本不考虑。在美国，25%的汽车销售是透过经销商彼此支持才成交的。由此可知，客户能当场买到想要的车款机率不大。平均送达时间是75天，意思是客户可能会在120天后才等到。问题是，在40%的情况下，最后送来的车子不是客户订购的。经销商要去跟客户解释。因此，很多经销商说："我不想帮客户下订单，我不想破坏自己的名声。"

这代表凯迪拉克持有已完成但尚未卖出的汽车。从通用汽车成立以来，这种情况就是公司的一大禁忌。车子只要卖到经销商那里，就登记为已销售，甚至连华尔街也认为只要车子送到经销商那里，就等于卖出去了。

改善后：

建立工厂仓库，把原本把车子卖到经销商那里视已销售，改变继续持有。如果他们不能说服客户，就会给客户看一张清单，上面有一百种超人气车款。然后他们会告诉客户，如果客户选择其中一种，我们保证在二十四小时后交车。顺带一提，他们提供的超人气车款内容，在加州、佛罗里达州、和芝加哥都不太一样，每个地方的市场、品味不尽相同。由于工厂现在所生产的只是要补足这个缓冲，如果缓冲已经足够，他们甚至关闭生产线，有时候五小时。只有这里特定车款的缓冲变成三分之一时，才叫做紧急状况。

工厂有足够的产能，可以真正响应市场的订单。工厂一直在出货，因为不必像以前一样，等整列火车装满了再出货，即使只有四节车厢，也一样出货。如果客户今天到经销商那里说："这一百种我都不要，我要的是这一种。"经销商在计算机上确认这种车款是否符合标准，换句话说，是不是七百五十万种其中之一，然后他说："请签名！"现在则要视客户在哪一州而决定交车时间，假设客户在芝加哥—11天后；假设客户在佛罗里达州—15天后；假设客户在加州—19天后，保证在98%的情况下能顺利交车。这就是改善后三年的绩效。

经销商不是通用汽车的员工，他们是不同的企业，而且是相当大的企业。在汽车经销商产业的人都很厌恶他们的汽车公司。汽车公司提供相当充分的理由，说服了全部的经销商参与，促成这些重大的改变。改变的速度相当惊人，从凯迪拉克一引进这种作法，一直到成功地运作，包括取得土地兴建区域仓库等，总共不到六个月的时间。

绩效评估：

1.   评估方法简单又合逻辑，而且能让你帮助整个公司。

2.   绩效评估最重要的是提醒我们评估的目的是什么？我们不是为了在纸上看到数字才作评估。而是为了要引导系统的每个部分去做对整体有利的事。这是绩效评估最重要的事。

3.   评估不只是数字，而且是影响行为的工具。错误的评估方法造成错误的行为，正确的评估方法促成正确的行为。正确的行为是什么意思？意思是引导系统的每个部分去做对整体有利的事。

工厂的绩效评估：

常用的评估方法：用准时出货率表评估，工厂准时出货的机率是85%，这家工厂是90%，这家工厂情况很糟，只有70%。

常用评估方法的问题：视所有的订单都相同。如同有一张订单是一百美元，另一张是十万美元，有一张来不及准时出货，同时晚1天出货和晚10天出货，在这个评估方法中完全体现不出差异。

TOC的评估方法：

1.  有效产出天-元（TDD，Throughput Dollar-days），时间和金额同样重要。零，这是目标。我们希望提供100%的顾客服务。看尚未出货的订单。把每一张延误的订单的有效产出金额乘以延误的天数，然后相加。通通相加后的结果就具有意义。好的评估方法，能了解是否满足下一环的需求。把每张尚未准时送出产品的有效产出金额乘以收到订单的日期到你能出货的天数，然后相加。TDD是头号衡量指标，和JIT的概念一致。

2.  存货天?元（IDD，Inventory Dollar-days）, 所有存货的价值乘上持有的天数。请注意，根据TOC，存货的价值就是原料的价值。IDD的目标不是0，而是减少存货。

要实施新的绩效评估方法，跟员工说：“如果这是评估方法，会产生什么影响？” 他们会想出方法，然后让他们争论一下，让他们花一天时间来慢慢推演、争论。如果人们开始了解对每件事的影响，现在他们会做两件事：一个是接受，另一个是充分理解。充分理解是指他们开始看这对他们的行为有什么影响，该如何表现才能得高分，什么样的行为会让他们看起来很糟糕。

带来的改变：

工厂的排程是如何？

根据工厂缓冲所消耗的产品数量来进行排程，即根据缓冲侵蚀来安排生产。

什么时候应该赶工？

如果存货少于设定持有数量的三分之一，就应该赶工，即使要换线也不为过。

对考虑促销/季节性销售/销售预估的工厂，会造成什么影响？

对那些受季节影响或促销的商品，希望整个市场的总消费量会增加，这意味着必须增加缓冲的数量，等这个季节过后，再恢复到原本的数量。

对于改善工厂的完工时间会造成什么影响？

这再也不是公司的命令，而成为工厂真正主要的行动。因为如果他们缩短前置时间，就更容易把TDD减少为零，同时又能减少IDD。

对于改善工厂的完工时间会造成什么影响？

这再也不是公司的命令，而成为工厂真正主要的行动。因为如果他们缩短前置时间，就更容易把TDD减少为零，同时又能减少IDD。

对于想减少换线的工厂，会造成什么影响呢？

如果某个地方的换线次数很多，会造成批次化。由于这种批次反应，同时间内要在缓冲拿到所有的产品需要比较久的时间。要想改善TDD、IDD，就必须及时生产，必须减少换线。

对于想改善品质的工厂，会造成什么影响？

因为假设这张订单今天出货，结果送出去的产品有瑕疵。如果送出某样损坏的、品质不好的产品，那么根本就没有出货，TDD的指标会很差。要改善TDD指标，必须改善品质。整个工厂利润的评估方法、整个公司的目标、整个JIT的目标、整个TQM和LEAN的目标，都完美地结合在一起。

整条供应链的评估方法

很多时候供应链不是由次系统所组成，而是由不同的组织、完整的系统所组成的。每个组织或系统的目标不是让整条供应链赚钱，而是让自己的公司赚钱。事实上，对每条供应链、供应链上的每一环来说，营运费用和投资部分都不会有问题。真正的问题在哪里？真正的问题在有效产出。

在衡量供应链的有效产出时，会出现两个主要的问题。

1．销售发生在什么时点？只要最终消费者尚未购买，供应链里没有人卖出产品。

2．售价是多少？售价由直接跟顾客接触、交谈的人，换句话说，供应链的最后一环来定。供应链内各环节之间的协议不应该是：这就是订价；而应该是：除了这个基本的金额之外，我想要得到最终产品价格的多少百分比。

内部供应链：系统的一部分不只与外界做买卖交易，而且也与系统的另一部分做交易。把次系统当作单独的系统，不是一项非常明智的决定。最好的解决方法是：不要把次系统视为一个系统。次系统的评估方法和系统一样用TDD、IDD。如此一来，每个部门对每件事的焦点都很集中，没有任何负面效果。。

有效产出是归功于所有参与的次系统。

小结

1.  由“推”改为“拉”的方式。在工厂、区域仓库、销售点设置库存。

2.  实施步骤：

a)   先在一条产品线上实施。

               i.      先培训所有相关的人。

              ii.      有工厂的找一条具代表性的生产线，占总销售量10%的生产线，这样不会有工厂仓库的空间问题。如果配销商，没有工厂，找一条具代表性的产品线，在最接近供货商的仓库持有存货。创造了中央仓库，而不是一从供货商那边拿到货，就立刻把货分散出去。

            iii.      每天追踪有多少无法出货而损失的销售量，换句话说，有几次缺货，这对存货会有什么影响？

              iv.      三个月内，得到的证据会证明这么做相当合理。同时会看到顾客服务水准提高到95%以上，不过要视原先的水准而定。

b)   在所有的产品线上实施。

c)   教导员工和实施新的评估方法---TDD、IDD。

记得三年前我曾经写过一篇博文《通过一次网购看联想的供应链》，也不知时隔三年，联想的供应链有多大改善？供应链是企业综合竞争力的体现，随着电子商务的迅猛发展，配销更是电子商务企业竞争的筹码，同时配销和供应链增加了更多的新内容和挑战，希望TOC的配销让更多的企业受益。

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