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【TOC卫星八讲】第二讲 财务与绩效评估 Finance&Measurements  

这一讲的内容实在太适合那些想把企业做好及想知道如何花钱才在刀刃上的企业家了!

这一讲中最精彩的是P&Q的练习,记得我曾经给来自不同企业的IE和来自不同企业的精益与六西格玛两个团队做过这道练习,IE团队有几个人是做出正确的答案,而后者人数更多但竟然没有人做出正确的答案。由此可见,IE的思维对学习TOC是非常有帮助的。

对系统评估的核心是要同时考虑有效产出、存货和运营费用。


言归正传,接下来总结这一讲的内容。

评估方法的五个主题:整体系统评估、投资设备产能评估、制造或购买决策评估、利润中心评估、产品和服务评估。

财务对系统作整体评估。财务不只在事后提供评估,例如损益表总是在每年的最后一季制作,而且也能在事前提供评估,如评估各项投资。

很多财务人员会说:不要根据我们的数字作决策。我们所采用的评估方法相当武断。

所举实例1:曳引机制造厂,美国的大公司之一,年销售额将近一百亿美元,有着25年以上每季都赚钱的辉煌历史,在19811982年时,这家公司蒙受长久以来第一次的亏损,于是换了CEO,来看看这位CEO都做了些什么?

1.  不见得所有东西都必须自己生产,也可以从外面购买。通过比较自己生产的成本和从外面购买的成本决定是自己生产还是从外面购买。

2.  凡是从外面购买会比较便宜的零件就外包,不要自己生产。

两个月后,由于大量外包后,公司进行裁员,但机器设备仍在公司中,重新计算成本后发现:

1.  财务结果:利润下降

2.  内部制造的零件成本变得更高。

3.  于是,又采取更大规模地外包。

更大规模外包带来的财务结果:利润不断往下掉

重新审视:“公司最大的投资是什么?”当然是设备。于是向206家银行借钱,好让全部的装配厂能在今年最后一季每天三班、每周七天不间断地运作,不断购买材料生产,设备达到空前的高效率。由于没有那么多订单,他们必须把产品暂时堆放在加拿大和美国各地。

把机器满负荷后的财务结果:创造惊人的利润

最终后果:

1.  CEO面对堆如山的库存无计可施,提出了辞职。

2.  一年后公司必须裁员三万人。

3.  必须贱价出售这些产品,价位低到让农夫乐不可支。

4.  连公司都必须改名。

5.  农夫去银行借钱买新设备。一年后,连续两年发生旱灾,很多农夫因此失去了他们的农场。

扭曲的评估方式,让一家销售额将近一百亿美元的公司在一年内一败涂地。

对传统财务的挑战:

1.  年底的损益表和资产负债表都显示CEO做得很棒。但直觉告诉我们很差。

2.  存货究竟是负债还是资产?产业里的每个人都知道存货是负债,但存货在资产负债表中是资产。假如说你在三个月内将成品和在制品存货减少了二分之一同时服务水平没有降低,显然是做了一件好事,但从财务报表上利润变差了,这正常吗?

3.  存货的价值,是原料的价值再加上将原料转换为成品这个过程中的附加价值。在损益表中,有个科目叫做"销货成本"。如果期末存货比期初更有价值,从损益表来看,你认为创造了利润。这叫做账面存货利润,如上面的例子,会使人们受到误导。

所举实例2:关于设备投资分析

一台新机器只要一百万美元,很划算,有了它只要花五分钟就能生产同样的零件,老机器所花费的时间是10分钟。是买还是不买呢?

思考:要生产多少这类的零件?每小时的成本多少?要如何分摊所有的成本?(注意:不仅要从工厂的角度考虑这些问题,也要从企业整体的角度考虑。)

通常的投资分析:

如果一年所省下的成本高于五十万美元,就代表投资回收期低于两年。于是我们可以提出申请,而且非常可能会被核准。

TOC的投资分析:

假设目前每十分钟生产一个零件的机器是非瓶颈,那么买了速度两倍的新机器后,销售量能提高多少呢?假如销售量没有提高,那么会因为买新机器而开除多少人呢?如果说没有人会被开除。那么就意味首成本并没有下降。

要花多久的时间才能让我们的投资成本回收?永远不可能。

外包容易忽略:很多时候外包出去,前置时间就会增加。可能会失去所有的市场。

传统财务的两大问题是:一、系统,因为我们把成本分摊到存货;二、投资,因为我们把成本分摊到机器。

制造或购买的决策,把成本分摊到零件,所以造成扭曲。而且我们还以为把零件外包之后,成本就会下降,但实际上并非如此。

利润中心

利润中心就是次系统。意味着另外为利润中心制作一张损益表,于是涉及成本分摊到产品上的问题,利润中心之间的结算用转移成本,于是利润中心便出现一家亏损一家盈利的状况。而移转价格让公司一败涂地。

次系统的定义:它是系统的一部分,也许不从外部购买一些原料,而向公司内部其它次系统购买;或者不把一些产品卖到外面,而是卖给公司内部其它部门。

P&Q练习PQ是两种产品,市场的需求量与售价各不同,信息如下图:

【TOC卫星八讲】第二讲 财务与绩效评估 FinanceMeasurements - Chloe - 中国式工业工程

说明:

1、可用资源(部门,机器,)A,B,C,D各一

2、每周工作5天,每天8小时,即每周2400分钟

3、固定运营费用每周$6000

问题:

一周最多赚多少钱?

解答一:优先生产50Q,剩下的时间生产60P,结果是一周亏损$300

解答二:优先生产100P,剩下的时间生产30P,结果是一周盈利$300

很显然,答案是一周盈利$300。

有效产出:有效产出就是企业从外面所赚来的钱。有效产出可作为衡量企业或组织达成多少目标单位的比率。外面所赚的钱扣掉付出去的钱,售价减掉原料价格、关税、或给公司以外其它人员的佣金。

营运费用:营运费用是企业经营必须支付的全部开销。营运费用是即使停工仍旧必须支付的费用,如工资、银行利息、房租等;但停工时不必购买原料,所以不必付钱给供货商,营运费用不包含材料费用。

如果企业是营利组织,只有在此时有效产出和营运费用的计算单位才会相同。如果是军队,营运费用仍然是以金钱衡量。有效产出则不是,而是以防御能力来衡量。

投资:存货投资、机器设备投资、建筑物投资、土地等,都是公司的投资。

净利:净利是有效产出扣掉营运费用。

资产报酬率或投资报酬率:资产报酬率是净利(有效产出扣掉营运费用)除以投资成本。

生产力:生产力就是有效产出除以营运费用。生产是盈利和非盈利组织都可以计算的。

资产周转率:有效产出除以投资成本,就叫做资产周转率。

存货周转率:有效产出除以存货成本,就叫做存货周转率。

把企业比喻成链条:各部门是链条上的一环。每个部门的改善,对于企业而言并不是把改善结果相加。对于链条而言,有效产出是链条的强度。强度并不依循加法原则,而是最弱的一环决定其强度,只要它一出差错,整个链条就会遭殃,强度变成零。

企业的改善是最弱的一环改善,对企业的有效产出才有帮助。改善所需要的花费是成本。

因此,企业的管理都须同时看成本和有效产出,在两者间取得平衡。

怎样把每个局部行为和决策连结到对公司整体的影响呢?

F5 (专注的程序focusing process

1.  找出瓶颈

2.  挖尽瓶颈:由鼓来决定

3.  迁就瓶颈:所有非瓶颈全力配合

4.  给瓶颈松绑

5.  从头再来:持续改进POOGI

成本分摊:使用成本分摊的第一个理由就是评估产品或服务。

F5来实现成本分摊,然后决定优先销售哪一种产品。

千万不要开启价格战争,否则后果不堪设想。所以真正的关键是营销。

投资设备评估:同样用F5

步骤一:找出限制,否则会毫无头绪。

步骤二:看看对有效产出的影响。

步骤三:看看对存货和投资是否造成影响。

步骤四:看看对产出的影响和营运费用的变动。

步骤五:持续改进

但是很多时候,不是买一部新机器就了事,还必须雇用另外一个程序设计师,再加上一个昂贵的换线工人等等—于是改变了营运费用。所以在看投资要看的应该是,有效产出的变动扣掉营运费用的变动。要记得,营运费用的变动,可以是员工人数或是加班时数的增减。有时投资未必是放在瓶颈资源,但对存货会有降低,因此,还须从存货的降低及人员变化去分析,如三星期的存货减为两星期可能就等于五百万美元。

指导方针是有效产出的变动减掉营运费用的变动,除以公司所有投资的变动。

制造或购买决策:同样用F5

考虑有效产出、存货的变化。由于外包以后对内部的缓冲有影响,很多时候,外包部份的工作不如外包整个工作,把压力全部放在外包商上。回头检视从外面购买的产品,有多少是不必多花一毛成本,就可以自己生产的,所有自己内部生产的都创造利润。

系统整体评估

绩效评估的目的,是激励每个单位去做对整体有利的事情。

告诉我你怎么评估我—我就会告诉你我该怎么表现。

你不评估我,我就不知道该怎么表现。

我不知道你对我的期望是什么。

绩效评估真正的目的—告诉我、指引我,该怎么做才能帮助组织。

如果以局部表现以评估整个系统,把成本分摊到存货,创造了账面的存货利润或损失,于是每件事都会跟着遭殃。

不要把任何成本分摊到存货上。

存货的价值就是原料成本。就是付给外面的钱。

TIPS:如果要降低存货来改善运营,要事先通知银行。

利润中心:去除转移成本的概念,将之作为供应链的一个环节,以整个系统的目标作为目标。

对这一讲,虽说我不是做财务,但我有切身的深刻体会。在外企的绝大多数中国人面对老外时都是谨言慎行的,而我常常反其道而行之,只要我觉着是我的做法更符合逻辑更有道理我就会去坚持时,用一位朋友的话说我是属于那种不怕死的那一种人。

在我尚未接触TOC之前,我便有一种强烈的预感觉得传统的财务计算方法有很多弊端。我敏感地发现公司原先的投资设立瓶颈的方式是错误,通过我大胆地改变了自公司成立以来沿用的投资方式,于是我花一个半小时说服了从美国过来的总监,从此他对我们苏州IE刮目相看。尽管这一点的改变为公司省下了不少钱,但却不足以挽救公司被卖掉的厄运。那时VP似乎也看到IE与财务不一样的角度,于是让我在每季度在财务会议上做出从IE角度的分析报告,IE的分析结果经常与财务的分析结果相左,从财务看上去歌舞升平的数据,IE角度却是暗礁涌动,遗憾的是这种强烈的不一致未引起足够的重视。我和其他同事对公司有着极深的感情,我常常想,假如公司用TOC来做财务分析,一定可以尽早发现可以规避风险,从而平安度过2008年的金融危机。


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