【伊默特案例】跨国公司从突破性快速改善到OEE

From KaizenBlitz to OEE

跨国公司从突破性快速改善到OEE

关键字

跨国企业，多家工厂，快速改善，工作坊，标杆，Kaizen Blitz，OEE[i]

项目背景

知名跨国半导体企业S公司，海外有多家半导体封装工厂，其中有一家工厂在中国，作为机器主导型企业，固定资产投资昂贵，公司每年都有一定的改善指标，尽管每年每个部门都积极努力地去挖掘改善点，但终究到了自认为做得足够好的改善瓶颈期。

项目目标

打破固有观念和思想，寻求改善突破的方法；通过突破性快速改善工作坊规范OEE的定义和建立OEE系统。

项目特点

突破性----基于OEE，挑战固有观念和思想以及人们对改善的惰性。

快速改善----每家工厂每个生产部在8天时间里以工作坊形式进行深度讨论与分析且同时涉及的人和部门之广达前所未有的。

IE + IT ----典型的IE+IT项目，把项目中所用的理念开发管理软件以固化项目成果和持续改进。

项目成员

项目由IE来负责总体的协调工作，上至指导委员会下至各工厂的实施人员，中间还有各家工厂的项目负责人。项目成立了核心团队，核心团队总共有10人，成员来自总部和各家工厂IE及运营部门，对整个项目负责。

指导委员会：（由事业部总裁和各工厂副总裁和总经理组成）

–  参加每周的项目进度会议

–  提供项目需要的资源

–  对最终的能力和改善结果负责

总项目协调：（IE）

–  提供指导和帮助

–  设计报告模板

–  设计标准化模板

–  根据项目的需要争取获得资源上的支持

区域经理:（工厂运营部门的经理，如设备经理等）

–  每天跟进项目进度（工作坊期间）

–  依进度表对项目进行追踪和对完成项目进行总结

–  对改善点的实施和设备最终的产能负责

IE

–  引导讨论和保持团队的高志气

–  协调项目安排以尽量减少资源的影响

–  完成所有的项目汇总报告

–  确保项目依计划进行

项目是以突破性快速改善工作坊形式在各家工厂的运营部门展开，每家工厂的项目成员依工作坊的要求分为五个项目组同时进行，子项目经理来自项目核心团队，其他成员来自各家工厂。项目核心团队在工作坊期间负责传递知识，主导和协调各子项目组的分组讨论。子项目组成员构成矩阵：

项目进程

项目总体分两条线：

主线是以突破性快速改善工作坊形式在各家工厂运营部门的展开，工作坊的方式采用快速引入新的概念到工厂，通过高密集高强度的一周多的脑力激荡获得潜在大量的改善点。由于这是全新概念的项目，需要预先对项目核心团队进行培训，先在一家工厂试行和对核心团队进行培训，成功后推广到其它的工厂。对于项目核心团队，每隔两周到一家新的工厂启动突破性快速改善工作坊，工作坊在每家工厂历时8天（从星期三开始到下个星期五结束），在这8天时间里需要高强度地完成各项工作，并在最后一天的下午向公司的最高管理者汇报项目成果。

辅线是以项目核心团队为中心，确切地说辅线要远远长于主线，是对工作坊前的各种准备与支持，以及对工作坊的成果进行汇总、实施追踪和效果确认；除此以外，核心团队还主导重点项目，包含数据收集，排产等项目，其目的是为了将突破性快速改善的成果得以实现落地，这些项目以软件开发为主，IT团队基于IE提供的需求进行软件开发。（说明：因重点项目中的每个项目都是一个大型项目，本文将不对这部分内容进行详述）

总体进度表：

突破性快速改善工作坊是项目主线中非常重要的特点，在工作坊正式启动前，核心团队需要提前做大量的准备工作，以确保工作坊的成功运行：

1.   获得公司高层的支持

2.   各工厂团队成员的确认

3.   定义项目成员在工作坊期间的职责

4.   对项目涉及的各个名词进行定义，且尽量用图表化表达

5.   对OEE的各个层级状态进行定义

6.   讨论并确认OEE中每个层级的数据收集方式

7.   设计现场数据收集的模板

8.   设计工作坊讨论所需的模板

9.   设计报告的模板

10.确认数据收集的方法是否正确，并对结果进行分析

11.依各家工厂的实际状况准备培训资料

12.对上一家工厂的潜在改善点进行分析汇总

13.设计工作坊每日的追踪与评分表

14.整理好最新版的相关行业标准（如半导体行业的E10和E79）

突破性快速改善工作坊时间表：（每家工厂略有不同）

工作坊历时8天，前期的两天为核心团队准备工作，所有成员的参与是从启动大会开始，参加启动大会的人包含最高管理者和所有的部门经理，核心团队和各工厂项目成员，启动大会结束后，所有参加启动大会的人员接下来参加培训。由于培训丰富及吸引人，内容包含项目中涉及的各种定义和概念，且里面的信息是基于各家工厂的数据通过分析后得出，因此所有参加培训的人员都是第一次看到的全新资料。

项目是基于OEE的概念展开，以半导体行业的E10和E79的定义作为标准，严格定义出六个层次的OEE状态。

突破性快速改善工作坊

工作坊采用分组讨论的方式进行，在分组讨论的5天中，子项目经理需要带领团队对OEE中的定义充分了解，然后依据现场的实际状况，按照OEE六层的定义找出改善点和突破点，为打破部门之间的壁垒，期间甚至有非常激烈的争论甚至争执。

各子项目组负责的范围和内容（列举其中的三项）：

对于突破性快速改善工作坊，并不局限于会议室的讨论，需要深入实地去挖掘现场问题，再由团队进行脑力激荡出改善方案，并计算出潜在提升的百分点，同时确认下每个改善方案和改善点的负责人与完成时间。

工作坊开展期间，每天下午四点到五点有一个总结会议，每个子项目经理将在这个会议中除了对当天进行总结第二天的计划以外，还有非常重要的一项是每天对项目进行评分，评分包含两块子项目组成员的评分和子项目经理对其项目的评分，评分的内容为对项目的信心度与准时完成等方面，横向可比较不同子项目组成员和子项目经理对项目的信心指数差异，纵向可看出大家对项目信心度的变化。

最后一天的总结发表会是整个项目组向工厂的最高管理者成果发布，包含以下内容：

1.   瓶颈工序的OEE

2.   瓶颈工序损失降低的分解

3.   子项目组的潜在改善项目清单（通常有五六十个项目之多）

4.   潜在改善项目汇总分析：依季度和依损失类别

5.   潜在改善项目详细行动计划（提升≥2%OEE）

6.   核心团队主导的重点项目进度汇报

7.   需要管理层关注和支持的要点

8.   各子项目组成果汇报

工厂B的汇总报告（部分）：

项目成果

由于项目成果颇丰且影响深远，对突破性快速改善工作坊成果进行概括说明。

1.   瓶颈改善。找出每家工厂的瓶颈和潜在瓶颈，对瓶颈和潜在瓶颈工序进行OEE数据收集和分析，并将OEE作为重要指标来追踪和分析，同时依不同的瓶颈工序设定了OEE的目标。

2.  改善项目。通过工作坊产生和姐妹厂之间分享改善点，最终汇总成潜在改善项目对公司的运营产生巨大的效益。以测试部为例，通过突破性快速改善工作坊出来潜在改善项目共有97个，对瓶颈工序OEE的改善各有不同，有5.3%，甚至有的高达22.6%。

3.   OEE标准。建立了一整套OEE标准，从OEE中各种损失的颜色，OEE的报告格式，OEE六层的定义，尤其是第六层设备状况，总共104项，对每一个状态进行了详细定义，且对每一种状态的信息收集方式的设计等等。

4.   损失研究。对OEE的各种损失进行了深入和细致的研究和分析，例如，对停机过程中状态变化的分析来找到减少总停机时间的方法。

5.   被忽略的时间损失。OEE中的时间损失几乎是被忽略掉的重要损失，而且损失之巨超出所有人的想象，通过对理论周期时间的深入研究，从而了解到时间损失的构成，为设备的改进和模具夹具的设计提供强有力的依据。

6.   产能提升。采用BKM[ii]的方法来找到“黄金设备”，还对有效产出进行严格定义，分析产能与OEE损失之间的关系，从而基于有效产出的产能提升有重大突破。

7.   软件系统开发。项目团队对OEE的认识从初识到量身定制符合行业规范与公司特点的OEE，而数据收集是OEE提升的重要保障，因此，以IE主导团队把EMS[iii]系统架构模型从构思到最终建构起来，再交由IT开发软件系统。除EMS以外，同时为将来的自动设备数据收集和排产系统做准备。

8.   团队成长。由于要在5天的工作坊中出来几十个改善点，无论是对于子项目经理还是团队成员，都感到压力很大。团队成员从第一天的怀疑和困惑甚至不配合到最后一天面对层层剥离出来意想不到的改善点兴奋不已。每一天的总结会进行多维度的评分，评分结果显示由第一天的完成不自信到最后一天的信心满满。经过5天时间，团队达成了看似不可能的挑战。团队能够在不到两周内完成完美蜕变，极大提升团队的能力和鼓舞团队的士气。

项目心得

1.   很少有一个项目的影响度能与这个项目相提并论，且不说是当时在整个集团的影响力，就参与项目的人而言，那份自豪感甚至在时隔五六年后，回忆起这个项目，大家的眼中似乎还放光。项目成员无不为能参与其中而兴奋，除了有很强的参与感外，还有从不到两周的工作坊中学到知识和思维方式让人终身受益。

2.   项目涉及人和部门范围之广是空前的，而且突破性快速改善工作坊在每家工厂时间短且要大面积铺开，需要项目总负责有很强的掌控能力。作为项目的核心成员，每一周必须得有新的内容发布，工作坊最后一天的前夜需要除了对子项目组的报告进行汇总，还要提交给总部的总结报告，有时需要做到凌晨三四点钟才终于完成，项目过程是对脑力和体力极大考验。

3.   极少有项目象这个项目这般严谨，工作坊期间会议上的激烈争辩是家常便饭，有时当天无法达成共识甚至留到第二天继续讨论，为了让大家有直观的认识，深入现场收集信息，借助图表来分析，每一次讨论都让大家对概念了解得更深，最后的结果就变得水到渠成了。

4.   通过这个项目，团队充分认识到与世界级水平的差距，对于平时取得的那些成绩便不那么值得骄傲了，在公司内部自然而然形成了持续改善的氛围。

5.   IE和IT的结合是项目的显著特点，需要IE解读和分析需求，把里面的逻辑梳理好，甚至设计好软件的界面，IT进行软件架构和编程实现，IT每完成一项工作时就由IE对其进行测试，然后反馈给IT，经由IE与IT合作开发软件，不仅软件更注重用户的操作效率而且软件开发时间可减少三分之二。

6.   工作坊时间短，需要预先收集好信息，否则工作坊将无法进行下去，因此，要提前几周定义好信息收集的范围，哪些是包含在信息收集中，哪些是不包含的，且每一条都要有非常详细的定义和说明。

项目扩展

潜在改善项目清单上的所有项目

建立EMS系统

建立排产系统

[i] OEE，Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写

[ii] BKM，Best Known Method（已知的最好的方法）的缩写

[iii] EMS，Equipment Management System（设备管理系统）的缩写